“O papel do líder é desenvolver as pessoas”

Quantas vezes você já não ouviu ou leu esta frase? Garanto que muitas. Os livros de liderança contemporâneos enfocam que o papel do líder, além de atingir os resultados, é também o de motivar e desenvolver as pessoas. O próprio Guia PMBOK 5ª edição (PMI), possui um processo chamado “Desenvolver a Equipe do Projeto” da área de conhecimento de Gerenciamento de Recursos Humanos, que enfoca justamente o desenvolvimento do time.

Normalmente, desenvolvemos as capacidades do time necessárias para atingir o resultado do projeto especificamente, mas será que a nossa capacidade como Líder ou Gerente de Projetos se limita a somente desenvolver a equipe para este propósito? Até um tempo atrás, eu acreditava que sim, principalmente em uma estrutura matricial, onde normalmente, o restante de itens a desenvolver do time fica a cargo do Gerente Funcional ou Gerente de Pessoas, que cuida da alocação e desenvolvimento de carreira do profissional.

Recentemente, descobri que é possível, em qualquer projeto, o líder desenvolver também algumas habilidades do time do projeto durante sua execução. Habilidades como senso de responsabilidade, a capacidade de solucionar problemas e tomada de decisão podem ser desenvolvidas e estão a nosso alcance, basta delegar a responsabilidade plena sobre os problemas, conforme comentarei a seguir.

2016-12-06_163251
http://www.leanshop.com.br/produto/36/Gerenciando-para-o-Aprendizado.aspx

Por indicação do meu amigo Ivan Neves, tomei conhecimento do livro “Gerenciando para o Aprendizado” de autoria de John Shook, um excelente livro que me permitiu enxergar a possibilidade de desenvolver as pessoas utilizando a filosofia Lean embutida no processo A3 de resolução de problemas.

O livro narra uma história de um jovem gerente que já conhece os fundamentos Lean e é iniciado no processo A3 e seu mentor, que lhe orienta na elaboração do A3 e na filosofia Lean por trás do modelo – A propósito, considerei uma excelente forma de se transmitir um conhecimento técnico de forma narrativa, muito mais didático e lúdico do que seria se fosse um livro puramente técnico e conceitual.

Conforme comentei anteriormente sobre Mapas Mentais e o PM Mind Map, sou fã de modelos visuais, pois simplificam e descomplicam a gestão. Se pensarmos puramente como modelo, o A3 é simples (utilizado na Toyota há décadas), trata-se de uma folha no tamanho A3 (29,7cm por 42 cm) com as seguintes divisões do contexto do problema, tema ou questão a se resolver:

  • Título – Define o problema, tema ou questão;
  • Responsável/Data – Responsável pelo problema (não necessariamente a pessoa que irá executar a solução) e a data da última revisão, mas sim responsável em detalhar e esgotar o problema, encontrar as possíveis causas e soluções, direcionar e aplicar as mesmas;
  • Contexto – Um breve histórico e a importância do problema, tema ou questão;
  • Condições iniciais – O que se sabe sobre o problema na data que este A3 foi elaborado;
  • Objetivos/Metas – O que se espera atingir com a análise do problema;
  • Análise – Discute-se o problema e possíveis causas;
  • Estado Futuro / Recomendações / Contramedidas – Soluções de contorno ou que aproximem do problema, causa raiz e solução;
  • Plano –  Plano de ação para atingir o objetivo e quem irá executá-lo;
  • Acompanhamento – PDCA do problema visando sua antecipação e melhoria contínua do processo.
2016-12-06_162906
Exemplo de A3 – disponível para download no site http://www.lean.org.br

Contudo, além de apresentar e exemplificar o uso do modelo A3 de forma muito didática, o livro aborda também o processo de gestão A3 dentro da cultura da Toyota, que além de resolver problemas, atua como uma ferramenta de orientação e desenvolvimento de pessoas de forma que estas se tornem verdadeiros solucionadores de problemas aprendendo sobre os mesmos. Independente do processo ou ferramenta utilizada, a grande essência do livro está neste espirito Lean de delegar a responsabilidade dos problemas para seus liderados.

Mas como fazer isso? Qual a relação do assunto com o título?

Contando um pouco da minha evolução e imersão do assunto, ao iniciar a leitura, o próprio título do livro “Gerenciando para o Aprendizado” foi um enigma para mim até os primeiros capítulos, pensava que pudesse ser alguma má adaptação ao título original em inglês “Managing to Learn“, mas não era, a tradução foi bastante adequada quando compreendi posteriormente seu significado. Além disso, logo nas primeiras páginas já se aborda o tema “aprender a aprender“, mais um enigma, mas que aos poucos fui percebendo a essência destes termos e demais termos.

O líder Toyota, auxilia o seu liderado a tomar responsabilidade do problema, não dá as respostas e nem diz como fazer. Ele orienta o liderado a utilizar o A3 para se aprofundar e conhecer detalhadamente o problema, analisar suas causas raízes, para assim vislumbrar naturalmente, as possibilidades de solução e ele mesmo, o liderado, tomar a decisão adequada de qual solução irá realmente resolver a principal causa raiz  do problema. A grande questão está no modo como a Toyota, com ajuda do processo A3, consegue transferir a responsabilidade do problema e incentiva o líder Lean a orientar e guiar o liderado na busca pelas respostas.

O livro fala inclusive da cultura da maioria das empresas de ter aversão a problemas, onde se busca rapidamente uma solução e tenta se livrar rapidamente do mesmo e evitar que este problema transpareça. – Já viu alguma empresa assim? – Já a cultura Toyota, propõe a óptica contrária sobre os problemas, onde busca-se os problemas, traz eles à luz e os investiga. Faço um link aqui com outra Área de Conhecimento do PMBOK que é o Gerenciamento de Riscos, onde se incentiva a caçar, capturar e gerenciar os riscos/problemas como disse meu amigo Alexandre Vignado em seu artigo.

Uma das grandes sacadas do modelo A3 é que ele é vivo. Apesar de dar uma fotografia do problema no momento que o A3 está sendo elaborado, tudo nele pode ser revisto, inclusive o título, pois a partir da primeira revisão do A3, pode-se chegar à conclusão de que não  aborda ou descreve o real problema a se resolver, por isso a importância da data da revisão no A3. O modelo incentiva a tentativa e erro e assim, o aprendizado constante sobre a questão justamente por permitir-se errar e refazer quantas vezes for necessário dentro do tempo limite*.

Faço aqui mais um parêntesis de um dos princípios Lean Agile que é o “Last Responsible Moment”, que trata justamente de tomar a decisão até o último momento possível, pois se você tem 5 horas para resolver o problema ou executar um trabalho, use as 5 horas, pois por mais profundo que você chegar no problema, mais assertividade e qualidade você terá em sua solução. Então, se o tempo permitir, faça e refaça seu modelo A3.

Conclusão

Concluindo a filosofia Lean A3, o mentor nunca diz o que o liderado deve fazer e sim o orienta a usar a ferramenta de forma que ele se empodere do problema, investigue e enxergue a solução. Quando o mentor já diz o que liderado deve fazer, ele tira a responsabilidade do liderado sobre o problema e este não aprende nada com isso, simplesmente executa a solução.

Da outra forma, orientando na elaboração do A3 e incentivando o detalhamento e investigação do problema ele ensina o liderado a usar as ferramentas e descobrir ele mesmo qual caminho tomar e isso é mágico, pois assim o mentor consegue a melhor solução do problema e ainda forma liderados pensantes e excelentes solucionadores de problemas!

É neste momento no qual tudo faz sentido! A razão dos enigmas lançados no início de minha leitura. Gerenciando para estimular o Aprendizado constante! Aprender a aprender!

Mas qual a relação do Lean A3 com o Gerenciamento de Projetos?

Bom, por experiência própria, até pela minha natureza de ter atuado em de suporte por mais de 7 anos, sou uma pessoa que gosta de resolver problemas das pessoas e isso me traz satisfação. Constantemente, quando alguém do meu time me procura com um problema ou questão, anseio por resolvê-lo e remover este impedimento, assim como um Scrum Master faria.

Mas será que eu precisava atuar diretamente no problema ou questão? Fazendo isso, absorvemos a responsabilidade do problema e caso esta situação se repita, será que não seremos procurados novamente? Em raros casos, podemos criar liderados dependentes e que não tomam decisões sozinhos, causando uma sobrecarga no líder e não desenvolvendo liderados autônomos e criativos.

Uma alternativa para casos onde não haja necessidade de escalar o problema ou questão para o líder e se o tempo permitir (Last Responsible Moment*), seria fornecer as ferramentas (como o A3) para que os membros do time possam se empoderar do problema e incentivar e guiá-los na imersão e investigação do mesmo, criando, como o livro propõe, liderados que aprendem com os problemas, se tornam autônomos, criativos, solucionadores de problemas e tomadores de decisão.

Não seria ótimo? Aprender com os problemas do projeto, todas as suas facetas e características e naturalmente encontrar sua solução?

Espero que tenham gostado do assunto assim como adorei entrar neste universo, que pretendo explorar ainda mais.

Gostou do texto? Comente! Acha que pode melhorar? Comente também!

Obrigado pela leitura e até a próxima!

Referências:

  • Lean Institute Brasil. Disponível em: . Acesso em 07 de dezembro de 2016.
  • Shook, John. Gerenciando para o Aprendizado: usando o processo de gestão A3 para resolver problemas. Lean Institute Brasil. 2008.

Artigos anteriores:

PM Day Campinas 2016 – Principais insights
Navios de Cruzeiro – Gerenciamento de Projetos no Estado da Arte

Evento Caipira Ágil 2016 – Principais insights
Conflitos de gerações e de modelos de gestão abrem um novo mercado para Transição e Integração
Mapas Mentais: Quer que eu desenhe?
Desmitificando o CCRS – Novo sistema de renovação de certificações do PMI

Anúncios